Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

С чего начать работу руководителю: курс для молодого директора

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

Когда меня назначили начальником отдела, я совершенно не понимал, за какие дела браться в первую очередь.

На новом месте ко мне вереницей подходили подчинённые: у каждого был вопрос, не требующий отлагательств. Вышестоящее начальство требовало отчётов. Начальники соседних отделов пытались подкинуть дополнительную работу.

Я закрылся в туалете, включил воду и долго смотрел на неё, пытаясь успокоить торнадо в мыслях.

У меня разболелась голова и домой я вернулся с красными глазами.

На следующий день я с самого утра отгородился ото всех, чтобы подумать в спокойной обстановке. Буквально заперся в кабинете и отключил звук мобильника. Я хотел чётко осознать, что мне делать на новом месте и в какой последовательности.

Я сформулировал 8 шагов, которые нужно сделать начинающему руководителю, только что вступившему в должность.

Хочу поделиться своим пошаговым руководством.

Обратитесь к вашему руководителю (руководителю департамента, направления, генеральному директору или собственнику) и выясните ответы на 3 вопроса.

Вопросы:

  1. Какие ближайшие цели стоят перед вами, как новым руководителем (например: найти новых 3 сотрудников, выпустить новый продукт к 1 декабря)
  2. Какая стратегическая цель у вашего отдела (например: сделать двойной рост продаж к концу года)
  3. Какие отчёты нужно предоставлять начальнику. Формат (документ, презентация, устный отчёт на собрании), как часто (ежедневно, еженедельно, ежемесячно), что должно быть внутри (какие цифры, графики и тд.)

Запросите у каждого подчинённого список работ, которые он выполняет. У каждой работы должна быть проставлена примерная длительность в часах или минутах.

Список работ должен быть письменным. Это очень важно. Без него вы уже через день забудете, кто чем занимается в новом коллективе.

Молодые директоры редко делают такой шаг. Однако польза от него – колоссальная.

Создайте короткую анкету для сотрудников.

В начале анкеты напишите примечание:

Эта анкета предназначена только для меня (руководителя отдела). Она никому не будет передана. Я хочу найти слабые места отдела и устранить их, чтобы каждому работалось спокойнее и позитивнее.

Вопросы:

  1. Что тебе нравится в твоей работе?
  2. Что тебе не нравится в твоей работе?
  3. Каким результатом своей работы за последние полгода ты гордишься?
  4. Что мешает тебе выполнять твою работу?
  5. Какие проблемы ты видишь в отделе?
  6. Какие проблемы ты видишь в компании в целом?
  7. Что нужно поменять в работе отдела в самом ближайшем времени?
  8. Любые комментарии (что радует, что бесит, какое настроение, чего ожидаешь от работы и т.д.)

Предназначение этой анкеты – выявить слабые места в отделе: слишком медленные работы, кольца ожидания, бесполезные работы, упаднические настроения и прочее.

Вам, как новому руководителю, может быть не видно многих подводных камней в новом коллективе. Да и честно говоря, не будет видно никогда. Нужно спросить у самих сотрудников, что им мешает, что бесит, какие работы отнимают слишком много времени. Гарантирую, что несколько открытий о работе отдела вы точно сделаете.

Второе по важности предназначение анкеты – выявить то хорошее, что сейчас есть в отделе. Понять, что держит сотрудников на местах и что их мотивирует.

Если в вашем подразделении есть сотрудники, выполняющие одинаковую работу, назначьте для каждой группы сотрудников локального руководителя (лидера).

Например, у вас может быть несколько менеджеров по продажам, дизайнеров, специалистов по поддержке и т.д.

Лидер – это сотрудник с самым высоким уровнем профессиональности. Дополнительно он является наставником для коллег.

Поле назначения руководителей внутри отела появится иерархия сотрудников.

Это нужно для повышения удобства в управлении. Чтобы обсудить какой-либо важный вопрос или донести информацию до ваших работников, вам потребуется поговорить только с руководителями групп. Это гораздо продуктивнее и быстрее, чем поговорить со всеми подчинёнными в отдельности.

К тому же из лидеров потом вырастают отличные руководители более высокого ранга.

Как определить, какого сотрудника назначить лидером группы? Всё просто. По результатам анкеты. Лидер обозначит больше проблем и предложений, чем его коллеги. Если вы всё же промахнётесь (что не страшно для директора новичка) – в последствии можно сменить лидера группы.

В планёрке должны участвовать только руководители групп. Если у вас все сотрудники занимаются различными работами, то должны участвовать все сотрудники.

Для чего нужна летучка:

  1. Вы сможете за 5 минут узнать, что происходит в отделе
  2. Сотрудники станут выдавать больше результата (им нужно будет коротко рассказать, чем занимались вчера и каков план на сегодня, следовательно повысится чувство ответственности)

На летучке каждый присутствующий отвечает на 3 вопроса:

  1. Что я сделал вчера (именно завершённая работа, конечный продукт)
  2. Что я сделаю сегодня
  3. Что мне мешает выполнять работу

Вы, как управленец, можете не отвечать на эти три вопроса. ваша задача – следить, чтобы каждый сотрудник выдавал ежедневный результат, а также реагировать на возникшие помехи и сложности.

Дополнительно назначьте ответственного за планёрку. Он будет вести её в случае, если вас не будет на месте.

С настоящего момента программа для управления делами – ваш лучший друг и помощник.

В чём польза программы:

  1. Позволяет составлять списки дел на ближайшие дни (чёткий оперативный план)
  2. Позволяет хранить цели (чёткий стратегический план)
  3. Позволяет отправлять поручения сотрудникам (ни одно поручение не будет забыто или просрочено)

Делегирование (поручение заданий) поможет высвободить ваше рабочее время на более важные дела, например стратегическое планирование.

Рекомендую бесплатную специализированную программу для руководителей – ЛидерТаск. Программа очень простая. В ней вы сможете составлять списки дел, настраивать напоминания, управлять проектами и раздавать поручения.

Это будет ваш оперативный список задач.

Распределите задачи по конкретным дням. В день записывайте не более 5 задач. После выполнения задачи – отмечайте её выполненной в программе.

Такая система будет подталкивать вас выполнять все дела и в срок.

Через 2-3 дня вы обязательно прочувствуете, насколько приятно отмечать задачу выполненной.

Как показывают исследования, команды добиваются значительно больших результатов, если каждый участник ощущает себя частью большого целого. Это значит, что каждый сотрудник осознаёт, что его работа очень важна и она помогает команде приближаться к цели.

Каждый сотрудник должен знать:

  1. какая ближайшая цель стоит перед всем отделом
  2. каким образом работа сотрудника влияет на достижение цели (должна быть сформулирована логическая цепочка: «я делаю эту работу, чтобы результат использовался вот таким образом, а это в свою очередь приближает команду к такой цели»

Чтобы показать прогресс достижения цели, используются информационные панели. Они представляют собой стенды, закреплённые на видном месте и отображающие динамику движения к цели.

В реальности панелью может служить:

  1. жк-телевизор с большой диагональю
  2. магнитно-маркерная доска
  3. пробковая доска
  4. флипчарт

Любая цель должна быть измеримой. В идеале цель должна выражаться в цифрах.

Выставите информационную панель на видное место. Каждый день (или неделю) делайте новую отметку – процент достижения цели. Лучше всего отобразить динамику достижения цели в виде графика.

Подбадривайте сотрудников и хвалите их за успехи. Похвала от нового руководителя отдела – сильный мотиватор.

График движения к цели обычно вызывает азарт у сотрудников. Они начинают следить за изменениями, строить предположения «Успеем ли» и в конечном итоге задумываться, как выполнить работу быстрее, чтобы достигнуть цель досрочно.

Технология информационных панелей способствует быстрому сплочению коллектива.

Вы выполнили первые шаги директора. Что делать дальше?

Узнайте подробнее о следующих направлениях развития отдела:

  1. Построение системы мотивации сотрудников
  2. Внедрение технологии Scrum (скрам) в работу сотрудников
  3. Внедрение технологии Kanban (канбан) в информационную панель

Надеюсь, вы быстро освоитесь в новом коллективе. А затем превратитесь из директора новичка в директора профессионала.

Источник: https://www.leadertask.ru/content/view/1085

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

Это и понимание того, насколько эффективна действующая система оплаты труда сотрудников, и умение создавать дополнительные материальные стимулы для достижения сверхрезультатов, и способность применить нематериальные способы сбытовой активности (внутрикорпоративные рейтинги, конкурсы и т.д.)

И, наконец, функция контроля реализуется через установление целевых показателей как по отделу в целом, так и по каждому сотруднику индивидуально. Достижение или недостижение установленных целевых показателей не просто фиксируется руководителем. Это инструмент для дальнейшего анализа и немедленной реакции руководителя на сложившуюся ситуацию.

В процессе выполнения всех управленческих функций руководитель, безусловно, всегда взаимодействует со своими сотрудниками.

Мне кажется нужным уделить отдельное внимание вопросу работы с сотрудниками, поэтому на схеме этот вопрос представлен отдельным блоком.

Для успешного достижения своих кадровых целей руководителю необходимо понимать, каких сотрудников он хочет видеть в своей команде и четко отслеживать, выполняются ли установленные критерии. На схеме 1 приводится пример таких критериев.

Руководитель отдела продаж: с чего начать, основные рекомендации

Руководитель отдела продаж – весьма престижная и значимая должность. Но не стоит забывать, что на вас теперь лежит груз ответственности за один из самых важных участков, своеобразный генератор денежного потока компании.

Существует как минимум две причины назначения нового руководителя отдела продаж. Либо компанию не устраивает старый руководитель, либо отдел создается с нуля.
В статье мы рассмотрим ситуацию, когда вас назначили начальником уже существующего отдела, так как этот вариант наиболее распространен на российском рынке.

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все — от производства до логистики:

  1. Чтобы понять, какие следующие шаги вам предпринять, необходимо знать, чего ждет от вас руководство.
    Наверняка вы уже обсуждали это на собеседовании, но уточнение в этом случае будет нелишним.

Каналы продаж – это то, над чем стоит подумать в первую очередь перед созданием отдела с нуля. Их существует более 20. При этом важно понимать, что универсальных каналов не бывает: все зависит от сферы бизнеса, в которой вы работаете.

Воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам нащупать свои пути реализации продукта.

1. Проанализируйте наиболее успешных конкурентов. Многое о потенциально успешном источнике трафика вы можете почерпнуть, рассматривая эффективно работающую бизнес-модель представителя своей отрасли.

2.
Проанализируйте компании из смежных отраслей. Простой перенос канала и даже частично всей бизнес-модели может превзойти самые смелые ожидания.

3. Проанализируйте компании из отраслей-субститутов. В ситуации, когда нет возможности рассмотреть каналы продаж конкурентов или из смежных отраслей, можно посмотреть, как продаются товары-субституты.

4. Скорректируйте все с учетом целевой аудитории. Когда вы уже владеете информацией конкурентах, измените все с учетом целевой аудитории.

5.
Проверяйте каналы конкурентов. Сразу поинтересуйтесь у консультантов и экспертов в вашей области, что вам не стоит делать.

6.

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция 2018

4.1

Взаимодействие отделов

Отсутствие контакта с бухгалтерией или усложнение выставления счетов могут лечь в основу снижения уровня продаж. Отсутствие связи с маркетинговым отделом тоже сделает свое черное дело. Или затягивание юридическим отделом оформления договоров, как и всё, может стать причиной неудач.

Поэтому нужно разработать все необходимые документы по взаимодействию отделов и донести их до персонала.

Таких документов будет не так много, если у Вас не сложные бизнес-процессы. Но всё же эти вопросы нужно закрыть, чтобы как минимум не создавать личных конфликтов между коллегами, которые могут легко перерасти во что-то большее.

Лично мы строим всё взаимодействие с отделами на основе процесса продаж, который расписывается до самых мелких шагов. Это своего рода бизнес-процесс, но чтобы сейчас не раскидываться умными понятиями, то это будет, как уже сказал, процесс продажи.

4.2 Документация

Тут очень хорошо подходит старая поговорка — кто в лес, кто по дрова.

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция фото

И только начинаете эти результаты показывать, как руководство еще больше увеличивает планы, как бы напоминая, что вы все еще на испытательном сроке и нужно улучшать результаты, чтобы удержаться в должности.

Вы хотите проявить себя, стараетесь больше работать, что раздражает менеджеров, так как они с вашим появлением не получили ни прибавки к зарплате, ни карьерного роста, а вы еще и требуете от них большей отдачи. С чего вдруг им это надо? Это же вам нужны результаты.

Если вы работали менеджером в этом же отделе, вас начнут упрекать в высокомерии, излишней требовательности, в том, что вы стали «совсем другим». И если со стороны вышестоящего руководства не будет понимания и поддержки, может разразиться конфликт, а то и саботаж ваших распоряжений.

  • Обозначить цели и отслеживать их выполнение
  • Составлять списки дел для каждого сотрудника
  • Управлять контактами эффективно
  • Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем.

Источник: http://helpmsk24.ru/rukovoditel-otdela-prodazh-s-chego-nachat-rabotu-poshagovaya-instruktsiya

План развития отдела продаж: инструкция и образец

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

  • Какие ключевые аспекты развития отдела продаж в регионе.
  • Как провесит анализ территории и бизнеса в регионе.
  • Как разработать план развития отдела продаж.
  • Как внедрить разработанный план в работу предприятия.

Резкое падение прибыли, потеря ключевых клиентов, снижение чистой прибыли и постоянная текучка кадров – таковы последствия отсутствия плана развития отдела продаж в регионе.

С помощью этой статьи вы сможете успешно развивать бизнес на всей территории присутствия компании.

Разработка плана развития отдела продаж

Заниматься разработкой плана развития отдела продаж должен опытный сотрудник из штата компании.

В компании есть ряд лиц, которые справятся с этой задачей:

  • Коммерческий директор. Понимает общую структуру бизнеса, прямо заинтересован в результате. Минус – занятость коммерческого директора, поэтому чаще он выступает как контролирующее лицо.
  • Директор по развитию. Управленец высшего звена, в обязанности которого как раз и входит разработка стратегий бизнеса.
  • Региональный руководитель. Руководитель отвечающий за продажи в регионе, хорошо знает структуру предприятия и местный рынок.

После выбора ответственного лица, нужно приступить к изучению основных аспектов бизнеса и анализу его структуры. Специалист должен обладать знаниями по всем бизнес-процессам компании. Непосредственную проработку блоков программы можно делегировать профильным руководителям. Итоговый результат проверяет руководство высшего звена или собственник.

Узнайте, каким образом выстроить эффективную систему мотивации в отделе продаж, в статье журнала «Генеральный Директор».

Пример мотивации для отдела продаж

Ключевые аспекты при составлении плана развития отдела продаж

Перед тем, как начать формировать документ, необходимо провести анализ бизнеса. Анализ проводится в рамках территории, для которой будут подбираться решения.

Чтобы документ был качественным и применимым к другим регионам, нужно учесть ключевые факторы и собрать их в едином отчете:

  • Провести маркетинговый анализ территории и изучить тенденции рынка. Анализ даст понимание слабых сторон и проблемных направлений в работе компании, а также точек для роста бизнеса.
  • Задать цели. Установить каждую цель стратегии по SMART в процентном и денежном эквиваленте.
  • Разработать стратегию и заполнить предварительный рисунок конкретных действий (ПКД). От него будет проще отталкиваться при определении ответственных лиц. Результатом этого пункта должен стать документ с предварительными задачами и ответственными лицами.
  • Определить необходимый бюджет. Реализация ПКД потребует финансовых вложений и затрат, нужно заранее проанализировать возможности компании и заложить их в бюджет.
  • Проанализировать финансовые отчеты. Цифры по выручке, прибыли и рентабельности будут основой для всей работы. Данные необходимы для принятия решений и постановки целей.

Анализ территории и бизнеса

Проведение SWOT и ABC-анализа и даст картину точек роста и слабых мест. Будет разумно при выборе использовать принцип Паррето и оставить только самый эффективный минимум. Что нужно проанализировать:

  • Клиентскую базу. Провести ABC-анализ АКБ региона. Определить клиентов, которые дают 95 % продаж на текущий момент (ТОП-95 клиентской базы). Проанализировать, через какие каналы трафика эти клиенты пришли в воронку. Определить рабочие каналы, которые приносят крупных клиентов. Составьте портрет клиента из ТОП-95. Проведите повторный анализ клиентской базы по полученным параметрам.
  • Анализ рентабельности товаров. Проанализировать дистрибуцию продуктов по клиентам из ТОП-95. Определите, какие товары продаются чаще. Оценить рентабельность продуктов. Сделать выборку из самых прибыльных, сравнить ее с дистрибуцией по базе.
  • Проверка готовности подразделений. Посчитать, какой объем продукции готов отгружать склад без сбоев. На какое количество изделий производство сможет увеличить выпуск. Провести аттестацию отдела сбыта. Нужно узнать, какое количество клиентов готов обслуживать бизнес. Верно ли выставлен KPI на текущий момент, справляются ли менеджеры с его выполнением.
  • Объем рынка и конкуренция. Оценить, какую долю рынка компания занимает на текущий момент. Для этого достаточно посмотреть годовые отчеты по сбыту за 3-5 лет. И сравнить их с потребностью рынка в производимой продукции. Провести сравнительный анализ бизнеса относительно ведущих конкурентов. Основные факторы для сравнения:
  1. ценообразование;
  2. услуги и сервис;
  3. узнаваемость бренда, доверие к бренду.

Формирование целей

После определения позиций компании в регионе, нужно задать цели. Должен получится ряд критериев: точки роста и слабые стороны, которые снижают успех.

Эти показатели используются для формирования плана развития продаж. Но для начала необходимо определить цели и зафиксировать их в документе. В таблице ниже приведен пример целей в цифровом выражении для стратегии, которая составлена с уклоном на экспансию бизнеса в рынок и рост клиентской базы.

ПоказательТекущийВ план развитияДата выполнения
Объем выручки5,4 млн руб.7,3 млн руб.4 кв. 2019
Объем прибыли900 тыс. руб.1,4 млн руб.4 кв. 2019
Количество звонков на одного менеджера в день5070Ежемесячно
Количество выставленных коммерческих предложений4070Ежемесячно
Конверсия входящего трафика30 %50 %
Количество стратегически важных клиентов8133 кв. 2019
Рост АКБ+ 5 % в квартал+ 10 % в кварталЕжеквартально
Дистрибуция товаров по клиентамПоказатель пенетрации по каждой группе не менее 60 %Показатель пенетрации по каждой группе не менее 80 %Ежеквартально

Показатели сформированы с учетом потребности в росте и слабых мест в бизнесе.

План отдела продаж как инструмент развития территории

Иногда для развития бизнеса на территории достаточно просто «поиграть» показателями в задачах и KPI. Схема опирается на условную цифру валовой прибыли, которую хочет получить компания. Для начала работы нужно получить некоторые данные:

  • План по прибыли на текущий год.
  • Процент конверсии в существующей воронке продаж.
  • Отчет по марже в разрезе товаров компании.
  • Отчет по этапам воронки. На каких из них лучшая конверсия.
  • Количество лидов, которое может генерировать компания. Стоимость лида.
  • Средний чек по сделкам.
  • активности менеджеров: звонки, встречи, коммерческие предложения, счета.

Когда данные получены, можно начать применять их в обратном направлении по воронке продаж. Сначала нужно поставить цель по прибыли в месяц. Следующий этап воронки – задать % конверсии, который обеспечит нужную прибыль. И так по всем этапам воронки продаж снизу-вверх.

Шаг 1. Определить какой объем выручки нужно сгенерировать, чтобы получить запланированный рост прибыли.

Шаг 2. Исходя из данных по среднему чеку, посчитать, какое количество сделок принесет заданный объем выручки. Если считаем не в сделках, а в объеме по клиентам – какое количество клиентов нужно привлечь или активировать.

Шаг 3. Определить необходимое количество контактов с клиентами, коммерческих предложений и выставленных счетов. Цель – получить цифру, необходимую для заключения сделок на объем из шага 2.

Шаг 4. Имея на руках план по активностям, посчитать, какое количество лидов нужно сгенерировать для обеспечения каждого этапа воронки активностью.

Шаг 5. Цифры заносятся в индивидуальные планы менеджеров по продажам и в общий план отдела продаж. Отслеживаются на ежедневной основе руководителем.

План развития отдела продаж с учетом структурных изменений

Мы рассмотрели план развития продаж на базе факторов прямого роста за счет развития клиентской базы. Для полноты картины давайте разберем методику планирования с учетом внутренних факторов развития компании.

В первую очередь стоит рассмотреть необходимость структурных изменений в бизнесе. Для этого оценивается 5 внутренних факторов:

  • Компетенции руководителя отдела продажи и менеджеров. Составляется простой чек-лист для проверки. Проводится оценка навыков работы в полевых условиях. Если по результатам компетенции не соответствуют ожиданиям компании, то вполне вероятно, что именно из-за этого уровень выручки снижается. Из-за слабых компетенций РОПа страдает и управление бизнесом. Менеджеры в отделе слабо контролируются, это приводит к ошибкам и потерям клиентов.
  • Функциональность коммерческой структуры. В идеале ОП должен заниматься поддержанием клиентской базы, поиском новых клиентов и работой с дебиторской задолженностью. Бывает, что в норму работы ОП входит ряд других функций: работа с транспортными, складом, с возвратами и т. д. В такой ситуации продажи неизбежно падают, потому что торговый персонал ими не занимается или занимается не в полную силу. В этой ситуации оценивается KPI сотрудников отдела продаж. Иногда для осуществления роста, достаточно просто правильно расставить акценты.
  • Автоматизация процессов и развитие проектов. Автоматизация существенно увеличивает скорость и качество обслуживания клиентов. СРМ система позволит фиксировать все контакты клиентов и контролировать каждый этап воронки продаж. Реализация крупных проектов дает резкий толчок продажам. Примером крупного регионального проекта может быть участие в тематической выставке с целью поиска клиентов.

Пример плана развития отдела продаж на территории с уклоном на совершенствования структуры компании:

ПоказательТекущийВ план развития территорииДата
Найм, обучение менеджеров по поиску новых клиентов2 человека на территорию4 человека на территорию1 кв. 2019
Обучение руководителя продаж по МBAПровести в начале квартала1 кв. 2019
Разделить структуру ОПОП несет полный функционал по АКБОП – лидогенерация. Клиентский центр – поддержание и обслуживание клиентской базы.1-2 кв. 2019
Внедрение системы СРММинимальная облачная версияВнедрить пакетную версию с установкой на наш сервер1-2 кв. 2019
Внедрение автоворонки для лидогенерации клиентов через сайт и соц. сетиОтсутствуетПодготовить маркетинг. Внедрить авто воронки.1-2 кв. 2019

Мы разобрали 2 методики формирования целей по результатам анализа. Полный образец плана развития продаж с целями и схемой вы можете скачать тут –

Внедрение плана развития отдела продаж в работу: пошаговая инструкция

Рассмотрим вариант с внедрением плана с изменениями в структуре и в системе продаж. В стандартном варианте, отдел продаж выглядит так:

Такой вариант ОП имеет много уязвимостей при выборе стратегии на развитие. В частности, с поиском новых клиентов. Поэтому поставлена задача: преобразовать структуру отдела под общим управлением коммерческой службы. У каждого подразделения будет своя функция – генерация новых клиентов и работа с действующей базой.

Для внедрения плана, нужно выполнить следующие шаги:

  • Составить полный план развития. Прописать цели, необходимые для структурной модернизации. Указать их в цифрах по компании. Отдельно разбить на задачи для конкретных сотрудников, определить сроки выполнения. Составить из задач план конкретных действий. ПКД составляется для каждого структурного подразделения.
  • Донести план до всех линейных сотрудников. Провести общее совещание, на котором будет подробно изложена основная мысль стратегии. Запланировать совещания в отделах и донести задачи с конкретными датами до линейного персонала. Поставить задачи на контроль в СРМ, назначить ответственных за контроль.
  • Отслеживать динамику выполнения задач. Распределить клиентов среди менеджеров с учетом опыта работы. Это улучшит показатели активности. Контролировать качество контактов по скрипту. Менеджеры должны получать строго определенную информацию от клиентов. В случае недостаточной динамики проводится перераспределение клиентской базы между сотрудниками. Вводятся дополнительные точки контроля.
  • Собрать обратную связь по выполнению. Собирается информация по возражениям клиентов, новые связки слов вносятся в скрипты. Разрабатываются дополнительные варианты предложения для клиентов, сотрудничающих с конкурентами.
  • Сделать анализ и разработать новый план развития продаж. Постоянное взаимодействие отделов компании и работа с клиентами вскроет все проблемные места в структуре бизнеса. План дорабатывается на следующий период с учетом полученных данных. Проверенную стратегию можно транслировать на другие регионы.

Информация по итогам внедрения документа развития территории доносится до всех ответственных лиц.

Это позволит с удвоенными силами взяться за реализацию новой, доработанной стратегии. Рост и процветание бизнеса всегда достигается только общими усилиями.

Итог модернизации будет такой:

Также читайте, как составить план продаж: 10 практических шагов.

Источник: https://www.gd.ru/articles/10041-plan-razvitiya-otdela-prodaj

Как построить отдел продаж с нуля за 30 дней

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

  • Как построить отдел продаж.
  • Как и зачем проводить маркетинговый анализ.
  • Как быстро подготовить квалифицированных специалистов.
  • Как совершать первые сделки.

В этой статье вы узнаете, с чего начать формирование отдел продаж, как сделать этот процесс быстрым и эффективным, где искать специалистов и как повысить их уровень квалификации.

Система построения отдела продаж

Формирование отдела продаж с нуля состоит из 3 этапов:

Ниже мы разберем, как создать отдел продаж и заключить первые сделки в течение 30 дней.

Маркетинговый анализ рынка

Анализ ситуации на рынке позволит определить:

  • какой потенциал у вашей ниши бизнеса;
  • кто ваша целевая аудитория;
  • какие у нее особенности;
  • какие каналы продаж и лидогенерации вам выбрать;
  • какие ресурсы понадобятся для построения отдела продаж.

Поиск и аренда офиса для отдела продаж:

  • определите районы города, в которых вам будет выгодно расположить офис;
  • подберите варианты, посмотрите офисы и заключите договор;
  • составьте спецификацию.

Эту работу обычно делают за 2 недели до открытия отдела продаж.

Кому поручить маркетинговые исследования и сколько это будет стоить

Редакция “Генерального Директора” составила список компаний, которым можно доверить исследование рыночной ситуации, если вы не хотите проводить маркетинговый анализ своими силами. Также в этой статье вы найдете прайс-лист на услуги различных исследовательских компаний.

Смотреть список компаний и цен

Поиск квалифицированных специалистов в отдел продаж

Поиск руководителя в новый коллектив нужно начать за 1 месяц до фактического открытия. При таком подходе у вас будет время для нескольких собеседований.

Что нужно сделать:

  • разместите объявления о вакансии;
  • самостоятельно проведите поиск подходящих кандидатов по резюме;
  • проведите отбор кандидатов через резюме и собеседование.

При назначении собеседований используйте формулу соотношения 1:3 – если вам нужно 3 менеджера по продажам , то назначайте 15 собеседований.

Скачайте кейс интервью при приеме на работу, который поможет вам выбрать лучшего кандидата в отдел продаж

Пример вопроса для менеджера по продажам из кейса: Представьте, что я руководитель компании. Вы приехали ко мне на встречу. Ваша задача продать мне товар оптом, например, блокнот. Покажите в формате диалога со мной, как будете проводить встречу, предлагать наш продукт.

Что нужно сделать:

  • используйте данный вариант кейса с интервью, разработанный специально для коротких собеседований;
  • доработайте его под свои потребности;
  • проведите собеседования с кандидатами.

Совет автора:Ваша задача – собрать надежный коллектив, а не идеальный. Если сотрудник подходит по ключевым компетенциям – берите его. Мелочи можно скорректировать на обучении.

Примите на вооружение схему «+1» для комплектации ваших коллективов. Если по плану должно быть принято на работу 3 менеджера, возьмите 4 на испытательный срок. Такой подход снизит риски от потерь и поддержит атмосферу конкуренции в коллективе.

Подготовка специалистов

При построении отдела продаж с нуля все действия должны быть направлены на быстрое заключение выгодных сделок. Подготовка специалистов в этом вопросе – ключевой фактор.

Нужно выполнить 3 этапа подготовки кадров за одну неделю:

  • обучение продукту компании;
  • обучение этапам закрытия сделки;
  • фиксация навыков при работе с клиентами.

Скачайте план действий на неделю, чтобы качественно выполнить подготовку персонала в отдел продаж

На выполнение 1 и 2 этапа лучше отвести 2 дня. Если продуктов много, то времени может уйти больше.

Лучше обучать продукту в процессе работы сотрудников с клиентами.

На аудиторное обучение навыкам советуем тратить 2 часа: 1 час – работа с СРМ и 1 час – шаги продаж. Этого достаточно, чтобы сделать первые звонки и договориться о встрече.

Со среды начинайте полевое обучение. У вас будет 3 дня, чтобы научить менеджеров выполнять звонки самостоятельно. Практику проводите в составе группы: консультант, руководитель и менеджеры.

Первая часть практики – специалист должен показать 10-20 звонков реальным клиентам.

Вторая часть практики – звонки выполняют менеджеры отдела продаж. По результатам каждого звонка и встречи выдается обратная связь в формате: что сделано хорошо, что сделано плохо, что нужно делать для исправления ошибок.

Проверку проводите по специальному чек-листу, который вы можете скачать здесь

Совет автора: Не проводите длительных тренингов в аудиториях. Такой подход на старте – бесполезная трата времени и денег компании. Мы не знаем, как справятся новые сотрудники с задачами, будут ли они у нас работать длительное время.

Каждый сотрудник по итогу недельной адаптации должен знать продукт вашей компании и уметь его предлагать. При необходимости вы можете продлить план адаптации на вторую неделю, скорректировав его.

Как превратить новичка в профессионала отдела продаж за полгода: кейс Ralf Ringer

“Генеральный Директор” рассказывает, как крупный производитель спортивной одежды набирает себе в команду молодых специалистов и выращивает из них конкурентоспособных специалистов. Данный опыт вы можете применять и в своей компании. 

Смотреть кейс Ralf Ringer

Маркетинговая подготовка

Подготовьте и протестируйте скрипты с 2 видами коммерческого предложения:

  • предложение-крючок;
  • продающее предложение.

Без скриптов новые менеджеры долго не смогут выйти на нужные вам результаты. Тест проводится через отправку писем и звонки по клиентской базе.

Предложение-крючок

Это коммерческое предложение из 6-10 предложений. Цель предложения – зацепить внимание клиента. Поэтому оно делается в виде разовой акции на самый ходовой товар.

Крючок забрасывается по всей клиентской базе. Задача этого вида коммерческого предложения – вызвать интерес у потенциальных покупателей, «разогреть» клиентскую базу перед началом активных работ.

Продающее предложение

Подготовьте предложение, в которое будут входить 3 лучших продукта со скидкой. Не указывайте, что это акция, просто сделайте хорошую скидку на время открытия. Ограничьте время – например, 1 месяц.

Первые сделки отдела продаж

Если вы все сделали верно, то к моменту полноценного запуска продаж вы подойдете через 3 недели. К этому времени в отделе продаж будет готовая к старту команда и предварительно собранная база клиентов.

Чтобы быстро заключить первые сделки, используйте наработки, полученные с отправленных предложений-крючков. Это положительные ответы клиента по сотрудничеству с вами.

Первую сделку советуем доверить опытному сотруднику, чтобы новые менеджеры на примере поучились оформлять заказ. Остальные сделки распределите в равном количестве между сотрудниками.

Для усиления мотивации проведите конкурс между сотрудниками. Что нужно сделать:

  • Конкурс с премией за количество оформленных заказов на этой неделе: 1 место (не менее 5 заказов) – 5000 ₽, 2 место – 3000 ₽, 3 место – 2000 ₽.
  • Если не хотите выплачивать денежные премии, то разыграйте какой-нибудь приз.
  • Если хотите сплотить команду, то предложите конкурс на общий приз для всех сотрудников. Например, полезная техника в офис для личных целей (чайник, кофеварка).

При верном выполнении шагов этой системы получится закрыть первые сделки через 10-14 дней после открытия.

Быстрые сделки на новом рынке = мотивированная команда + предварительные наработки.

Система построения отделов продаж поможет вам выйти на сделки за 30 дней.

Удаленная работа с клиентской базой

Самый простой в реализации вариант. Рекрутируйте дополнительных специалистов в центральный офис. Разбейте на них базу региона и ставьте KPI с качественными и количественными показателями на расширение базы.

Сбор горячей базы лидов с помощью услуг call-центра

Выберете call-центр по отзывам и расценкам. Задайте целевое действие и разработайте скрипт. Горячие лиды передайте действующим менеджерам за дополнительную мотивацию.

Группа специалистов для «вылазки» в регион

Если у вас большой отдел продаж в центральном офисе, соберите и отправьте в командировку группу опытных сотрудников. Задача группы – назначить встречи с клиентами и провести их.

Идеальный вариант – разработка потенциальной базы клиентов в небольшом городе. Группа будет в состоянии получить данные по базе за 1 месяц. При этом затраты на командировку и премии будут минимальными.

Продажи через дилеров

Рассматривайте этот вариант как дополнительный. Развиваться только через дилеров не желательно. Дилер не передаст вам клиентскую базу. Он может стать полноценным конкурентом.

Удаленный представитель вашей компании

Это сотрудник в штате вашей компании, который работает с клиентской базой в режиме хоум-офис. Все продажи идут через центральный офис, а вы их контролируете.

Но база клиентов будет завязана на этого человека. Если он решит поменять работу или перейти к конкурентам, то это приведет к потере части рынка.

Также читайте, как составить план продаж: 10 практических шагов.

Источник: https://www.gd.ru/articles/9996-kak-postroit-otdel-prodaj

Как выполнить план продаж: пошаговая инструкция

Руководитель отдела продаж с чего начать работу пошаговая инструкция

В любой теме недостаточно просто перейти от теории к практике.

Сергей Семенов, автор книги «Большие продажи без компромиссов и оправданий», сформулировал пошаговую инструкцию, которая обобщает и упрощает его почти двадцатилетний опыт работы в продажах.

Используя ее, вы сможете получить целевые показатели в вашем отделе продаж и избежать распространенных ошибок. Конечно, в каждой компании есть своя специфика. Но этот алгоритм действий позволяет прийти к результату большинству клиентов.

Шаг 1. Определите текущий уровень продаж и постройте минимальный прогноз на ближайшие периоды

Определите ваш текущий уровень, чтобы понять, есть ли рост продаж. Учитывайте сезонность, иначе сотрудники будут считать планы не реальными. Также необходимо учитывать динамику рынка.

Рост продаж на 20% — хорошо ли это? Если конкуренты выросли за тот же период на 100%, то не очень. И наоборот. Продажи упали на 40%. Хорошо ли это? Если продажи конкурентов упали на 80%, то неплохо.

Что делать

• Определить кривую сезонности продаж, которая показывает, как меняется спрос из месяца в месяц в процентах по отношению к среднему по году месяцу (общую и по отдельным категориям). • Определить индикаторы роста/падения рынка. • Построить прогноз на ближайшие месяцы «как есть».

Типичные ошибки

• Не учитывать сезонность по отдельным товарным категориям и по отдельным направлениям деятельности. • Неточный или неадекватный подсчет, игнорирование сезонности или динамики рынка. • Нереальные и невыполнимые планы из-за неадекватного прогноза продаж.

Шаг 2. Четко сформулируйте целевые показатели продаж и прибыли

Без определения целевых показателей невозможно выстроить эффективную стратегию. Для повышения продаж на 20% нужны другие действия, нежели для удвоения результата. Есть вероятность, что, получив желаемый рост продаж, компания может все равно остаться в убыточной зоне.

Что делать

• Рассчитать инвестиционный бюджет открытия бизнеса (в его рамках владелец за требуемый период возвращает вложения и потом зарабатывает на бизнесе) и бюджет ежемесячных доходов и расходов, определить точки безубыточности. • Определить требования владельца по желаемой прибыли. • Определить желаемый уровень заработной платы сотрудников. • Определить целевые показатели продаж и прибыли. • Обсудить и принять план.

Типичные ошибки

• Вступать в конфликт с собственником, лишая его возможности приближаться к желаемой прибыли. • Принимать решение о невыполнимости, не сделав все возможное. • Не считать точки безубыточности, работать по принципу «что-то делаем, что-то получаем». • Не учитывать ставку дисконта по инвестициям в бизнес, определяемую владельцем. Не учитывать инфляцию, которая влияет на расходы компании.

Шаг 3. Оцените ситуацию на рынке и текущий подход сотрудников к работе с клиентами

Часто владельцы бизнеса сильно удивляются, увидев реальную картину происходящего на рынке вообще и в компании в частности. Непонимание реалий не позволит выстроить дальнейшую работу для выхода на целевые показатели.

Что делать

• Тестовый заказ, в рамках которого моделируется покупка обычным клиентом, который обращается к вам и конкурентам и делает свой выбор на реальном рынке. • Нанять тайного покупателя или изучить записи разговоров для анализа работы каждого сотрудника. • Проверить сотрудников профессиональными тестами на знание продукта и техник продаж.

Типичные ошибки

• Не видеть адекватную ситуацию. • Плохо знать предложение конкурентов • Строить свою стратегию, не понимая реального уровня конкурентов. Иногда, чтобы продавать, нужно просто брать трубку, но, если конкуренты работают на высоком уровне или имеют очень проработанное предложение, приходится прикладывать большие усилия.

Шаг 4. Заложите метрики

Без метрик компания и отдел попадают в ситуацию «что-то делаем, что-то получаем». Обязательно нужно фиксировать опережающие (действия, количество звонков) и результирующие показатели (объем продаж, валовая прибыль, процент выполнения плана, средний размер заказа, конверсия).

Что делать

• Внедрить систему управления продажами: вы сможете наблюдать, приближается ли сотрудник к выполнению плана или отдаляется, а также прогнозировать объем продаж, зная количество клиентов в работе и их запросы. • Внедрить CRM. • Внедрить метрики, позволяющие замерять активность и эффективность работы.

Типичные ошибки

• Считать не те метрики, например общую конверсию вместо конверсии по отдельным категориям клиентов (постоянные, новые холодные, новые теплые). • Неверное разбиение воронки продаж, из-за этого сотрудники не понимают конкретных точек воздействия на клиента. • Отсутствие достаточной компетентности, чтобы сделать эффективные чек-листы. • Отсутствие метрик. • Отсутствие прогноза продаж.

Шаг 5. Обучите сотрудников и составьте конкретные планы по достижению результата

Работают ли ваши сотрудники самым эффективным образом? Если нет – получая доступ к клиентам, они явно не получают того результата, который мог бы быть.

Что делать

• Создать конкретные модели работы для разных категорий клиентов и разных задач. Например, холодный звонок, звонок постоянному клиенту с целью предложить работать по новым товарным категориям, обнуление отношений с клиентом, который давно общается с нами, но не делает заказа, и т.д. • Начать применять специальные тесты на знание модели продаж, чек-листы, бланки для анализа звонков и бланки для тайного покупателя.

Типичные ошибки

• Неверная детализация планов. • Отсутствие системы. Если не дать сотрудникам работающей системы, позволяющей видеть результаты, у них может сформироваться ощущение, что они совершают лишние действия, не получая отдачи.

Шаг 6. Проработайте мотивацию сотрудников

Снимите негатив в настроении сотрудников и внедрите ответственность за результаты.

Что делать

• Продиагностировать сотрудников, понять наиболее сильные стимулы, разработать стимулирование, использующее материальные/нематериальные стимулы. • Внедрить систему мотивации, предложив сотрудникам разные варианты.

Типичные ошибки

• Навязанная мотивация, не принятая сотрудниками. • При мотивировании сотрудников судить по себе, не адаптировать мотивацию под конкретных сотрудников. • Не учитывать выученную беспомощность и снятие с себя ответственности. Если у сотрудников накопился негатив и они перекладывают ответственность на внешние факторы, то это означает либо недостаточный контакт руководителя и сотрудников, либо частичное внутреннее непринятие руководителем аргументов сотрудников.

Шаг 7. Управляйте

Если не работать с конкретными техниками на практике, ничего не выйдет.

Что делать

• Применять нововведения ко всем без исключения: клиентам и сотрудникам. • Перестроить принципы управления.

Типичные ошибки

• Не дойти до фактического применения принципов и техник. • Терпеть, когда сотрудники не достигают результата. Будучи руководителем, снимать с себя ответственность за результат.

Шаг 8. Разделите коллектив по принципу «приближаются к результату» и «не приближаются»

Что делать • Разделить сотрудников на тех, кто выполнил и не выполнил запланированные действия. • Разделить сотрудников на тех, кто приближается и не приближается к результату нужными темпами.

Типичные ошибки

• Жалеть одних, не жалея других. Жалея сотрудников отдела продаж, руководитель не жалеет себя, компанию и всех сотрудников, которые зависят от работы отдела продаж, – производство, склад, административно-управленческий персонал. • Страх не найти новых сотрудников, отсутствие компетенций по быстрому поиску квалифицированных сотрудников. • Страх принимать решения по замене сотрудников. • Страх снизить результаты от увольнения или замены сотрудников без понимания, что такие риски можно и нужно убирать.

Шаг 9. Привяжите условия работы к выполнению плана

Что делать • Принять решение по тем сотрудникам, которые не двигаются вперед: поручить работу другим, набрать дополнительные кадры, сократить (уволить), отдать задачи на аутсорс или решить задачу альтернативным способом (например, контекстная реклама и онлайн-продвижение вместо холодных звонков).

• Договориться с сотрудниками об условиях работы в зависимости от результатов. Например, тем, кто выполняет целевые действия и получает результат, зарплата, посчитанная по старой схеме, умножается на 1,2; тем, кто не выполняет, умножается на 0,8, тем, кто близок к выполнению, на 1.

Типичные ошибки

• Оставить одинаковые условия для тех, кто выполняет и не выполняет целевые действия. • Не принимать никаких решений по тем, кто не движется к целевым показателям.

Шаг 10. Действуйте, меняйтесь, не теряйте контроль

Если вы добились отличных результатов и перестали контролировать отдел продаж, то, как показывает опыт, сотрудники начнут оптимизировать и упрощать технологию, проваливая результаты.

Конкуренты также могут скопировать многие моменты в вашей работе, перестроиться. Рынок меняется, меняются и клиенты, поэтому необходимо постоянно улучшать и перестраивать технологию продаж.

Что делать

• Проводить регулярную проверку «тайным покупателем», периодически анализировать звонки, аудио- и видеозаписи встреч. • Ежемесячно дорабатывать технологию. • Периодически анализировать конкурентов.

Типичные ошибки

• Верить, что сотрудники будут сами поддерживать текущий уровень работы. • Остановиться, перестать контролировать, уйти с головой в другие вопросы, пустив на самотек работу отдела продаж. Как видите, в ядре всего вышеописанного плана действий находится конкретная система продаж и управления продажами, работающая безотказно, как автомат Калашникова. Такая система дает возможность получать результат гарантированно, быстро, с очевидными результатами в ближайший месяц.

Источник: https://www.alpinabook.ru/blog/kak-vypolnit-plan-prodazh-poshagovaya-instruktsiya/

Помощь права
Добавить комментарий